《创新者的窘境》读书思考 | 数模 | 科研

type

status

date

slug

summary

⭐️书籍内容概括

第一部分（第1章到第4章）构建了一个框架。用来解释，为什么管理者做出的合理决策可能会导致企业的失败。通过具体情境的描述，再现了企业在发展中面临的窘境。

第二部分（第5章至第10章）则给出了方法。克里斯坦森的落脚点在于’新技术‘上，新技术作为一个重要的发展因素，会在某些情况下导致大企业在竞争汇总的失败。这种失败是怎么产生的，作者深入地通过经典的案例进行了分析。最后提出了管理上的解决方案——企业管理者应如何同时做两件事？一方面要集中足够的资源，研发一种破坏性技术（对自己的破坏），同时也要保证企业企业成熟业务在一定时期的发展。

⭐️书籍内容重点

克里斯坦森首先做的就是“构建一个失败理论框架”。并基于以下三个发现

1	“延续性技术”（Sustaining Technologies）和“破坏性技术”（DisruptiveTechnologies），存在着重大的战略性差异。
2	技术进步的步伐可能会而且经常会超出市场的实际需求。
3	相比某些新兴企业，成熟企业的客户和财务结构更加偏重于投资看上去对他们具有吸引力的项目。

破坏性技术的五大法则或原理

原则一：企业的资源分布取决于客户和投资者	当面临破坏性技术的威胁时，主流成熟企业的人员和流程，并不能自由地分配所需的关键性财务和人力资源，来开拓小型新兴市场，它的成本结构主要针对高端市场竞争的企业，也很难在低端市场获取利润。而设立一个独立的机构，按照破坏性技术利润率较低的特点，来建立一个能够实现赢利的成本结构，这是一个可行的方式。
原则二：小市场并不能解决大企业的增长需求	最早进入新兴市场的企业拥有显著的“先行”优势。但随着这些“先行”企业逐渐发展壮大，它们进入更新的小型市场的难度也变得越来越大，而这些小市场将在未来发展为大市场。
原则三：无法对并不存在的市场进行分析	在面对破坏性创新时，我们会发现我们对这一新市场几乎一无所知，先进入市场的企业可以建立起巨大的先发优势。这就是创新者的窘境。实际上就是，利用管理延续性技术时发展的规划和市场营销手段，来应对完全不同的破坏性技术，通常会变得束手无策。
原则四：机构的能力决定了它的局限性	机构所具备的能力，独立于机构内部工作人员而存在。一个机构的能力主要表现在两个方面：一方面是它的流程，也就是人们将劳动力、资源、原材料、信息、现金和技术投入转化为更高价值的产出的方法；另一方面体现在机构的价值观层面，这些价值观正是机构管理人员和普通员工在做出优先决策时所遵循的原则。流程和价值观，既构成了某个机构的能力，也决定了这个机构的局限性。
原则五：技术供应可能并不等同于市场需求	破坏性技术具备破坏性的原因是，它们日后将逐渐进入主流市场，而且其性能将足以与主流市场的成熟产品一争高下。当两种或两种以上竞争性产品的性能改善幅度超出了市场需求时，客户将不再能够根据产品的性能来更好地做出购买选择。
ㅤ	ㅤ

⭐️启示录

启示1：技术有颠覆性的和延续性的，创新在这两者中的作用是不同的。

延续性技术：主要通过扩展功能或增加产能来增强现有技术的性能。

颠覆性技术：改变了整个行业的格局，或塑造了一个全新的行业，因为这类技术以一种全新的方式或为一个全新的群体解决了一个问题。

正如你能想到的，成熟企业和市场领导者在第一类技术上表现出色。它们已经积累了极高的效率和大量的资源，这使得规模上的增量进展容易实现。而现有市场参与者往往缺乏想象力，敏捷对它们来说意味着混乱。

启示2：当公司的资源、流程和价值观与目标市场不匹配时，即使是最好的管理也无济于事。

初创公司之所以有机会在颠覆性技术方面超越行业巨头，是因为它们是从利润率较低的利基市场起步的，其目标客户往往与之前完全不同。大公司在服务该目标客户方面行动迟缓，因为企业文化和行动能力的三个决定性因素中，有两个对它们来说是僵化的：

资源：你可以买或卖，可以雇或炒的任何东西。

流程：正式和非正式的行动与交流模式。

价值观：经理和员工做出所有组织决策的标准。

市场冠军企业拥有丰富的资源，但它们也拥有非常严格的流程和一套固定的价值观，这些很难与颠覆性创新的新目标市场相匹配。这三个因素越来越难以改变，尤其是在短期之内，所以像柯达这样的公司很难对数码相机这样的新技术给予应有的关注也就不足为奇了。

启示3：市场领导者解决创新者窘境的方法是为独立的附属公司配备它们所需要的东西。

如果你是一个日新月异的领域的领头羊，你会怎么做呢？克里斯坦森建议，首先，你应该接受你的流程和价值观的局限性。在同一平台上同时开发延续性的和颠覆性的技术，几乎是不可能做好的。

因此，大企业通常要么试图迫使新市场过快增长，要么等待太久，最终以失败告终。以下是克里斯坦森提出的解决方案：

建立或收购一家具有正确价值观和流程的附属公司，为其配备必要的资源，并让它做自己的事情。

技术创新的S型曲线

⭐️感想与反思

1. 企业要正视自己的生命周期和价值体系

没有一家企业是永生的，虽然我们都希望创办基业长青的公司，但是公司一定有其自己的生命周期和价值体系。公司也有其DNA，其根本是其企业价值观，其表现是其在价值网络中的判断和行动。互联网企业造车，也不会变成一家制造型企业，制造型企业拥抱工业互联网，也不会具备互联网基因。

个人成长中，认知自我很重要。企业成长中的自我认知也非常重要，盲目更换赛道或者追逐风口，可能会抛弃企业原本的价值定位和优势。

企业要正视自己的生命周期，既然能诞生，就必然会灭亡。当然，我不是简单的二元论，超过百年的企业也大有其所在，只不过除了名字或者持有家族，它已经早就不是原来的企业。只有不断调整其价值体系定位，企业才能穿越时间，可能其价值观没有改变，但是其在新的价值网络中的定位已经大大不同。

2. 颠覆性创新有制胜之道

作者有明确的提出如何在颠覆性创新中取胜的方法，对企业来说，要想摆脱窘境，就得对颠覆性技术创新足够敏感。更重要的是，需要用较小的代价在前期参与这些创新，建立小的团队或实验室，或者采用红蓝军对抗、赛马竞争的方式。

这些都是近年来那些明星公司所采用的，也确实得到了有效地验证。

个人认为还有其他的因素需要考虑，每一个正确的判断和决策会将企业带到一个窘境，这是基于管理层面的认知。超越这个层面呢，每家企业都认识到创新的窘境，都采取了小组织创新、竞争产品研发的手段，是否又是一个新的窘境呢？企业漫无目的的投资不同的创新小项目，不考虑回报率，美其名曰创新沉没成本，撒胡椒粉式的投资是否会削弱企业的竞争优势，从而陷入新的窘境呢。

从社会层面来说，没有一个人是至关重要的，同样来说，没有一家企业是至关重要的，成功与失败都会对社会有所贡献。因此，在考虑企业未来和创新时，如何坚守自己的价值观，并在新的价值网络中找到自己的定位尤为重要。

3. 颠覆性创新时营销挑战还是技术挑战

克里斯坦森教授认为颠覆性创新是营销挑战，而不是技术挑战。这也奠定了许多企业的创新价值观，尤其是我国企业的。既然不是技术挑战，那就是排列组合或者功能组装，这样的认知降低了许多企业在技术研发的投入。虽然很多企业的研发投入很高，但是并不是真正的技术研发，而是技术应用验证而已。

个人认为，颠覆性创新也要考虑技术挑战，技术突破可能带来的颠覆并不比营销小。我们电池容量的瓶颈，电池快速充放电的技术，突破的话会颠覆掉很多企业乃至于行业。总而言之，我们需要“瑞士军刀”式的组合创新，但是更需要电锯式的技术创新。

⭐️书籍内容概括

⭐️书籍内容重点

⭐️启示录

⭐️感想与反思

🧮经管实证——机制分析（调节篇）怎么做？

🦾面向经济学家的双重机器学习（DML）：实用指南、最佳实践和常见陷阱